Не стирайте свои джинсы

Под руководством бывшего десантника Чипа Берга легендарный производитель джинсов Levi’s провел одно из самых успешных IPO этого года

В списке Fortune 1000 есть только пять одежных компаний, история которых тянется с XIX в. Основанная в 1853 г. Levi Strauss – старейшая из них. «[В 1990-х гг.] мы были крупнее Nike, – ностальгирует гендиректор Levi’s Чип Берг. – Nike мечтал быть, как Levi’s». Во времена СССР европейцы брали в страны соцлагеря джинсы Levi’s и там выгодно их меняли.

В нашем веке что-то пошло не так. Levi’s оказалась в долговой яме, пропустила конкурентов далеко вперед и вылетела из Fortune 500, оставшись, правда, в тысяче крупнейших. В 2011 г. спасать ее позвали Берга. Он сразу же наделал немало шума в прессе, ввязавшись в старый спор: нужно ли стирать джинсы?

В 2014 г. на конференции по экологии Берг обмолвился, что его джинсы ни разу не видели стиральную машину изнутри. СМИ запестрели заголовками, что глава Levi’s годами ходит в грязных джинсах и гордится этим. Эксперты Levi’s подливали масла в огонь, убеждая, что, если на ночь оставить джинсы в морозильнике, это освежит их и уберет запах.

Levi Strauss & Co

Производитель одежды и обуви
Основные владельцы (данные компании): потомки основателя компании Ливая Страусса. Капитализация – $8,5 млрд.
Финансовые показатели (финансовый год, завершившийся 25 ноября 2018 г.):
выручка – $5,6 млрд,
чистая прибыль – $285,2 млн.

На самом деле Берг имел в виду, что он вручную точечно удаляет пятна, после чего сушит джинсы на бельевой веревке вместо сушилки. Так он заботится об экологии – в те годы Levi’s рассказывала на каждом углу, как экономит воду при изготовлении джинсов.

«Похоже, эту историю мне будут припоминать до гробовой доски», – сетовал Берг (цитата по Harvard Business Review, HBR). Он прав. Недавно его снова принялись пытать, стоит ли пользоваться стиральной машиной. «Не стирайте свои джинсы. И не кладите их в морозилку – это бабушкины сказки. Это не работает», – ответил он (цитата по CNN).

Произошло это на фоне другой громкой, но уже серьезной истории. 21 марта Levi’s вышла на IPO на Нью-Йоркской фондовой бирже. Компания продала акций на $623,3 млн, исходя из капитализации в $6,6 млрд. Предварительные оценки были около $5 млрд.

По итогам дебютных торгов акции подорожали почти на треть с $17 до $22,41.

Берг родился в 1957 г. в северном пригороде Нью-Йорка. «Моя жизнь смахивала на сериал Mad Men», – шутил он (цитата по The New York Times). Отец работал менеджером по продажам телекомпании NBC, уходил в шесть утра, не возвращался раньше 20.00 и пил, чтобы снять напряжение. Дом был «полон криков и воплей», вспоминал Берг: «Мать с отцом постоянно бранились» (цитата по ВВС). Когда Берг учился в старших классах, отец являлся в таком непотребном виде, что терпение матери лопнуло. Она пригрозила выгнать его из дома, сменить замок и на порог не пускать.

Мать работала воспитателем детского сада при пресвитерианской церкви, характер у нее был кремень. У нее диагностировали рак, пообещав не более полугода жизни. Она сказала: «Не дождетесь» – и прожила еще 20 лет. Так что на главу семейства ее угроза подействовала отрезвляюще. В буквально смысле. Он вылечился с помощью «Анонимных алкоголиков» и больше не притрагивался к рюмке.

Детство Берга нельзя назвать несчастливым. У него было много друзей, он учился в хорошей школе. Но, будучи старшим из троих детей, при пьянице-отце делил с матерью множество обязанностей и рано повзрослел. От ссор в семье он бежал в командные виды спорта – бейсбол, баскетбол – и привык действовать в коллективе (сейчас, правда, Берг больше индивидуалист – увлекается триатлоном).

Берг поклялся избежать ошибок отца. Прежде всего, он не пьет: «Я довольно уравновешенный <…> Не ору ни дома, ни на работе» (цитата по ВВС). Но не стоит заблуждаться – он способен действовать жестко. Правда, с открытым забралом. Свой стиль управления он называет честным и прозрачным и клянется, что никогда не двуличествует: если сотрудник не справляется или находится на грани увольнения, Берг скажет ему это прямо в лицо.

В 1979 г. Берг окончил колледж, прошел офицерские курсы и стал десантником. У него на счету пять прыжков с парашютом – это минимум для получения значка Silver Wings. Службу он благодарит за умение действовать решительно и навыки лидера: «Неправда, что в армии все дело в подчинении и отдании чести старшим по званию. Вам необходимо заслужить уважение, завоевать доверие, быть готовым принимать решения, учить и наставлять – все эти умения можно перенести в корпоративный мир» (цитата по ВВС). Режим дня Берга до сих пор напоминает армию. Отбой не позже 22.00. Смартфон отправляется на зарядку в клозет, чтобы не мешал сну. Подъем в пять-шесть утра, стакан воды натощак (у Берга своя система питания, он веган и во многом следует советам книги Джоэла Фурмана «Есть, чтобы жить»). Потом Берг читает почту и новости и отправляется на работу, рассказывал он интернет-изданию Thrive Global.

Пять армейских уроков

Может, Берг стал бы генералом. В армии его расстраивало одно: как медленно идет продвижение по службе. Через четыре года капитан Берг обратился к рекрутерам, и те нашли ему место на гражданке – в P&G.

В P&G Берг провел 28 лет. Среди его громких проектов – запуск серии чистящих средств Swiffer в 1990-х: «Мы поняли, что все удалось, когда [через четыре месяца после запуска кампании] кто-то назвал собаку в честь нашего бренда <…> и прислал мне ее фото» (цитата по интернет-изданию Heavy). Он отвечал за интеграцию Gillette, которую P&G поглотила в 2005 г. за $57 млрд: «Именно тогда я решил, что хочу быть гендиректором» (цитата по Bloomberg). В последнее время он был в компании одним из многочисленных профильных президентов и отвечал за средства ухода за собой P&G. В частности, за бренд Old Spice: «В 2010 г. мы запустили знаменитую кампанию Hello Ladies с парнем на коне. Для не верующих в силу рекламы: за год бизнес почти удвоился», – цитирует его Bloomberg.

В 2011 г. Берг был в командировке в Пекине, когда зазвонил телефон. Хедхантер на другом конце линии закинул удочку: не желает ли он стать гендиректором? Берг был холоден. За прошедшие полгода он получил кучу подобных звонков, и ни один его не заинтересовал. Тут хедхантер назвал компанию: Levi’s. «Никогда не забуду тот момент, – вспоминал Берг. – Единственное, что я смог выдавить, было «Вау! Потрясно!» (цитата по Fortune).

Берг был уверен, что такой бренд, как Levi’s, должен приносить выручку не менее $10 млрд. Он крупно заблуждался. В 1996 г. выручка Levi’s достигала $7,1 млрд, в 2000-х гг. колебалась около $4,5 млрд.

Levi’s не поспевала за конкурентами и меняющейся модой – например, на цветные женские джинсы. «Дизайнеры других компаний разъезжали по миру, воочию наблюдали тренды и возвращались, полные вдохновения. А в Levi’s дизайнеры просиживали штаны в архивах компании и любовались старыми рубашками и джинсами», – жаловался Fortune бывший топ-менеджер Levi’s.

Продажи падали, но фирма не нашла ничего лучше, чем скупать собственные акции, набрав $3,3 млрд долгов. Денег на рекламу и развитие перестало хватать. В 2009 г. консультанты заявили, что спасение Levi’s – ежегодный рост на 8% (примерно такой показывали конкуренты). Для этого надо наращивать производство и открывать новые магазины. Через год вместо 11 800 у компании было 16 200 сотрудников и вместо 1900 магазинов – 2300, писал Fortune. Операционные расходы скакнули вверх на 15%. Одна беда: расходы, но не продажи. Тогда позвонили Бергу.

Тема джинсов не нова для Берга. Прежде он заседал в совете директоров VF Corporation, которой принадлежат Wrangler и Lee. Но VF Corporation не ограничивается джинсами, а производит такие бренды, как North Face и Vans в быстро растущей нише спортивной одежды. У Levi’s почти все продажи приходились на джинсы. Этот рынок показывал рост на 2–3% в год, у компании не было достаточно широкого портфеля, так что план консультантов был обречен на провал.

О популярности Levi’s Берг мог бы судить по собственной семье. Ни у одного из его сыновей, которые в 2011 г. разменяли второй десяток, в жизни не было джинсов Levi’s (дочь их еще не носила, ей было два года).

«Я измучил финотдел требованиями проанализировать данные вдоль и поперек», – вспоминал Берг начало своей карьеры в Levi’s (цитата по HBR). Попутно он взглянул на проблему с другой стороны: «Мой энтузиазм пропадает, если я слишком долго сижу в офисе. Я черпаю массу энергии, выбираясь на рынок, посещая наши магазины <…> по всему миру и встречаясь с покупателями» (цитата по Thrive Global).

Берг и впрямь ходит в гости к покупателям. Не прошло и месяца на новом посту, как он оказался дома у 29-летней женщины в Бангалоре (Индия). Она вытащила из шкафа десяток пар джинсов, от Hudson до Calvin Klein. Все были подробно обсуждены. Дело дошло до Levi’s. Про первую пару она сказала, что постоянно их носит. А во вторые, купленные в студенчестве, уже не влезает. Но не может выкинуть – столько связано с ними воспоминаний. И пошутила, что можно носить любые джинсы, а живешь ты только в Levi’s. Это так поразило Берга, что он сделал «Живи в Levi’s» (Live in Levi’s) слоганом новой рекламной кампании.

На работе Берг разослал 60 топ-менеджерам анкету из шести вопросов вроде «Какие три вещи нужно поменять в компании, а какие оставить?» и «Какого шага вы хотите от меня, а какого боитесь?». Затем провел с каждым часовое личное интервью. Где-то на 15-м человеке ему стало понятно: у компании нет стратегии, у ее руководителей – единства мнений и мало кто понимает, что у бренда серьезные проблемы. В ужас Берга привел эксперимент на собрании руководства. Он спросил, кто считает работу компании успешной. Две трети подняло руки.

Стадион имени Levi’s

В 2013 г. Levi’s купила право назвать своим именем только что построенный домашний стадион знаменитого клуба американского футбола San Francisco 49ers. Теперь он называется Levi’s​ Stadium. Сделка заключена на 20 лет, в течение которых компания выплатит $220 млн городу Санта-Клара и клубу. «Толпа, в которой полно фанатов в одежде вашего бренда, – мечта любого, кто возглавляет одежную компанию», – объяснял Берг Fortune. В 2016 г. на Levi’s Stadium прошел 50-й суперкубок. «Эксперты подсчитали, что благодаря представленности бренда существенная часть суммы, уплаченной за название, окупилась за неделю», – считает Берг (цитата по HBR). Такой ход для него не в новинку. В 2002 г., когда Берг работал в P&G, стадион клуба New England Patriots стал называться Gillette Stadium.

«Надо было менять не только бизнес, но и культуру, а лучший способ изменить культуру – заменить руководство», – решил Берг (цитата по ВВС). Непосредственно ему подчинялось 11 руководителей. Через 18 месяцев из них осталось двое. Из 150 топ-менеджеров за первые пять лет выжила только треть.

В июле 2012 г. Берг позвал бизнес-гуру Джима Коллинза, книгами которого зачитывался, выступить перед подчиненными. Тот изложил теорию «20-мильного марша», приведя в пример покорение Южного полюса в 1911 г. Одна команда проходила некоторое расстояние каждый день, невзирая на погоду. Вторая шла до изнеможения в ясные дни, а ненастье пережидала на месте. Вторая команда погибла на пути обратно.

Название теории «20-мильный марш» взято из умозрительного эксперимента: два человека пересекают США от океана до океана. Один каждый день преодолевает 20 миль. Другой идет только при благоприятных условиях, но по 40–50 миль. Скорее всего, второй не дойдет до цели. Вывод – небольшой постоянный прогресс лучше рывков. Как подытожил Берг, рост выручки и прибыли должен быть скромным, но устойчивым из года в год, рассказывает Fortune. Пока ему это удается.

Через полгода на новой должности Берг представил план действий. В нем было четыре пункта, рассказывал он HBR.

Первый – усилить прибыльное ядро. 80% выручки Levi’s получала от продажи мужских штанов, от джинсов до брюк Dockers, и от продаж 10 оптовым клиентам вроде универмагов Sears в пяти странах. Эта часть бизнеса показывала слабый рост, но была критически важна.

Второй пункт – расширить дополнительные сегменты. Люди покупают рубашки, топы и другие предметы верха в три-четыре раза чаще, чем брюки и юбки. Конкуренты стремились соблюдать эту пропорцию, а у Levi’s все было с точностью до наоборот. То же касается других предметов, от носков и нижнего белья до рюкзаков. В марте этого года Берг рассказал Fortune, что на аксессуары приходится 6% выручки, и обещал наращивать долю. Он даже допустил, что в один прекрасный день появится обувь Levi’s.

Кроме того, компания была слабо представлена на зарубежных рынках, в частности в России, Индии и других странах. Один из мотивов IPO – деньги нужны на экспансию в Китай, на этот важный рынок приходится всего 3% продаж компании, пишет Fortune.

Третий пункт – добиться омниканальности. Часть продукции расходилась через собственные магазины Levi’s, но большинство продаж приходилось на универмаги. Бренд в них был представлен по-разному. Там, где компания следила за этим, прибыль была выше.

У Levi’s был и собственный интернет-магазин, который считался побочным бизнесом и был отдан на аутсорсинг. За пять последних лет продажи в фирменных магазинах и интернете выросли на 51%, сейчас на них приходится треть выручки, подводил Берг итог в сентябре 2017 г. на страницах HBR. Он мечтает нарастить эту долю до половины.

Четвертый пункт – добиться операционной эффективности. К приходу Берга в компанию ее долг достиг почти $2 млрд. «На уплату процентов тратилось больше, чем на рекламу, – какое уж тут развитие бренда!» – жаловался он. С этим удалось справиться: «Уже почти пять лет выручка и прибыль растут; стоимость компании увеличилась в два с лишним раза. Мы выплатили около $1 млрд долга, а ликвидность составила $1,2 млрд, так что теперь баланс в нашу пользу» (цитата по HBR, номер за сентябрь 2018 г.).

Воплощать все планы Бергу помогают новые люди. Например, финансовый директор Хармет Сингх работал прежде в Hyatt Hotels и был способен «добиться от козла молока и сэкономить на этом», по выражению Берга (цитата по Fortune). Сингх поставил себе задачу экономить компании $175–200 млн каждый год. Они с Бергом сократили 800 человек, т. е. 20% тех, кто не имел отношения к производству или продажам. Была перекроена сеть закупок. Раньше компания заключала контракты с местными поставщиками, а стала проводить глобальные закупки, добиваясь самых низких цен. За бортом оказалась половина поставщиков.

Перейдя в Levi’s, Берг столкнулся с совсем иными производственными циклами и темпами инноваций: «В Gillette мы могли запустить бритву Fusion в 2006 г., а обновление – в 2010-м. А в Levi Strauss новую коллекцию надо создавать каждые полгода – и не ошибаться с трендами!» (цитата по HBR). Часть сэкономленных денег пошла на R&D. Раньше экспериментальная лаборатория Levi’s была в Турции, на фабрике в г. Чорлу. А большинство дизайнеров жило в 12 часах пути на самолете, в Сан-Франциско. Пару раз в год они на одну-две недели ездили в Турцию. Образцы постоянно пересылались в США и обратно. На это уходила уйма денег и времени.

Новую лабораторию под названием Eureka Берг открыл в 2013 г. в четырех кварталах от штаб-квартиры, потратив несколько миллионов долларов («Финдиректор был уверен, что эти деньги никогда не окупятся», – говорил Берг HBR). В лаборатории Eureka три десятка сотрудников могут предлагать по 30 прототипов в неделю. Путь от идеи до изготовления опытного образца занимает менее 24 часов, рассказывал Fortune.

Самое большое достижение лаборатории – перезапуск в 2015 г. джинсовой линейки для женщин, уверен Берг. Как-то в самолете его озарило. Он увидел, сколько женщин надевают штаны для йоги вместо джинсов, ткань которых менее комфортна и не так тянется. В итоге дизайнеры усовершенствовали деним: он стал эластичным, не пузырится на коленях, мягок и удобен. Дамы оценили старания. Женская линейка стала показывать стабильный рост, пишет HBR. А Fortune добавляет, что продажи товаров компании для женщин в 2018 г. скакнули на 29% и приносят компании около трети выручки.

Levi’s уже была публичной с 1971 по 1985 г., когда потомки ее основателя Страусса провели делистинг. Теперь компания снова решила торговаться на бирже, чтобы на вырученные средства отвоевать обратно мир. Ее выручка все еще меньше, чем 20 лет назад ($ 5,58 млрд против $ 5,96 млрд). «Я верю, что мы способны преодолеть исторический максимум в $7 млрд и стать 10-миллиардным брендом», – оптимистичен Берг (цитата по HBR).